制造业为了获取竞争优势，一贯注重成本优势、技术优势、质量优势；但随着制造业面临产品多样性的加剧，很多的优秀企业、优秀的经理人、优秀的CEO越来越清晰地意识到“时间”已经成为影响成本与质量的关键。海尔从设计到交货仅用十七个小时制造的“迈克冰箱”在同行中抢占先机创造了奇迹。
如何在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，已经成为企业能否取得成本领先，进而获取竞争优势的核心力。大多数制造企业中，产品被制造和交付所必须的时间，要远远低于产品制造和交付过程中的时间。专家指出：一零件在机器或人手中加工的时间至多只占该段流程时间的5％，这一现象被称之为“0。05～5时间法则”。然而这一法则却揭示了大部分制造业中的不良时间和生产率，即产品在整个制造交付过程中只有0。05％～5％的时间获得了价值，其余时间均在等待、流转、处理、扯皮，而客户只会为0。05％～5％的增值时间付费。那么被浪费的时间通常是：第一是等待自己所属批次被处理；第二是等待自己的前一批次被处理；第三是完成特定的管理流程所耗费的时间；95%~99。95％的时间是无价值的，专家称之为3/3法则。
倘若订单交付的前置时间需要很长，随着它的延长，市场销售预测懂得准确性自然下降，预测错误增加，库存将会膨胀，各环节中间在库时间也会上升。如果市场需求上升且为紧急订单，制造部门可能会因为难以按时交货而错失良机；若非紧急件，生产计划增量排产，为管理者意识到时为时已晚（期间可能订单更改，设计更改），大量的在制品，半成品乃至成品已经摆在生产线上；它们很有可能成为“死藏品”而永无出头之日了。预测错误还意味着要增加更多的非计划之中的工作，如“死藏品”的整理、入帐、贮运等等，从而挤掉日程的任务，本来已经很长的前置时间会进一步延长。
生产计划是否稳定均衡是一个颇具影响力的因素，若产品逐品种排队制造或提前入库时间，这样产品在起步之前就被笼罩于“3/3”阴影之中，工艺流程在制造过程中尤为重要，根据生产现场的实际状况编制合理的工艺，突显其灵活性、可靠性和稳定性；日本丰田首先推出了混流生产，即将产品的品种数量均划生产，让产品在生产过程中尽可能小于等待。重视生产过程中的时间成本，有助于质量问题的显化；因为大部分流程中的质量问题表现为时间延误、零件不能用、信息不及时、工作返工、不及时处理、程序繁琐、机构臃肿，追求时间与质量中的任何一项均会强化另一项。
摩托罗拉、施乐是全球质量奖的得主，无不是在缩短前置时间取得骄入成绩，若要品质领先，必须与时间竞争。我们已经习惯凡事请示，即使有理论依据，总因“不属我得责任”而逐级龟避本该属于自己负责得责任，进而搁置着本该解决处理得问题，让后者再次提出，随着市场的竞争，产品的生命周期已大大缩短，生产周期更是短了又短，所以必须缩短浪费的时间，让时间增值，反映快的竞争者可以以更多的产品进军市场，以最新的技术吸引到最有利可图的顾客。管理时间将成为企业总体战略的基石，追逐时间就是企业的核心。
